技术团队管理点滴 – 周游(Michael Chow)

        我是一个技术男,喜欢研究技术,但因职业发展的需要,做了五年的管理工作。幸好直接管理一个技术团队的一个明显的好处是:可以同时直接参与到技术工作中来,所以这几年还是做到了技术管理两不务。不过正因为我并没有花太多的心思在管理上,所以五年的管理工作所积累的也只是一些点滴的经验,而没有成体系的知识。在此,把这些年的点滴经验总结一下,算是一个里程碑吧。

        管理可以这样来分:向下管理、向上管理、横向管理。因为我本人个性非常直接,从来不会P(pai)M(ma)P(pi),所以在向上管理上可以说几乎没有什么可分享的(或许做好领导交下来的任务也算是向上管理吧,但我觉得这好像是份内之事),所以下面就只对向下管理和横向管理说几点吧。

 

一、相信人


刚开始做管理时,头脑中并没有“是否应该相信人”这个概念。后来随着管理的事情越来越多、系统越来越多,系统问题也是接连不断的发生,而系统问题通常并不是很高级的问题,大部分还是低级问题——不断重复发生的事情形成了我的经验,经验同时也带来了偏见,所以有一段时间我在问自己“我究竟是否应该相信人?”,这个问题曾经困扰了我几个月。

我甚至还想过“前辈的管理者们很多是用制度来管人的,这个想法或许是对的”,幸好这个想法产生不久就被我的初心战胜了——我自己就是一个非常讨厌各种制度的人,如果没有某些制度,则我的工作可能会做得更好。很多制度让我工作起来缚手缚脚、急燥、过份的本位主义等。而要改变一个现有的制度对我这样基层的管理者来说又是非常难以推动的——即然我自己并不相信制度,同时又讨厌制度,那么我还是不要去碰这条不归路了吧。

最终我还是选择“相信人”,理由很简单:我自己是否是可被相信的?如果“是”,那么其他人也是可以的,即使现在还有点不足,我所要做的也不是用制度去规范他,而是想办法使之提升到可被相信的程度。

 

二、价值观很重要


价值观描述的是观点,而非事实,所以价值观没有对错之分,只有是否认可的分别。而一个公司的核心价值观通常是正面的,主流的,被多数人认可的。但我们也会看到一个现象:虽然公司的核心价值观只有几个字,但很少有人能把那几个字说全的。这是公司企业文化做得不够充分的原因,这也需要我们基层主管做好宣传——这个宣传工作不仅仅对公司有好处,对自己的工作也是非常有好处的,举个例子说:我们公司的核心价值观是“尊重”、“团结”、“认真”、“奉献”,现在做为读者的您是看到这四个词,您是否认同这四个词呢?价值观没有对错,所以无论您是否认同,都没有问题,但我想您大概是认同的,因为这个价值观还是比较普遍的观点。但是否大家都做到了呢?比如,如果大家都做到了“认真”二字,那么我们的系统问题是否还会那么多呢?

所以我认为用价值观统一大家的观点(这个很容易做到,因为几乎没有人不认同公司的核心),并使大家在行为上向核心价值观靠拢(这点需要我们花心思),这样我们的管理工作就会比较靠普了。

 

三、以自己为表率


团队的文化主要是团队的领导者塑造的。对于一个小团队的领导来说,他(她)更多的并不是运筹帷幄,而是和队员一样冲锋现阵。

这样我们如何带领团队成员呢?那就要在各个方面以自己为表率,业务上、技术上都可成为团队成员学习的对象,同时在传文化上更是做为团队成员的楷模——比如,以前我范过这样的错误:在与团队成员讲需求时,由于我自己的懒惰,因此在讲需求时经常只讲本系统需要实现的样子,而对于整个业务的讲解非常少,同时经常还会说“做成这样就行了。”,这样下来一方面下属对整个业务的理解不多,不利于大家的进步,另一方面会让团队成员感觉我不够认真,这样就可能把“不认真”的态度带到了具体需求的实现中。

小团队的领导并非高管,对于业务和技术理所当然的应该成为团队中的骨干,由其是“技术”,如果不能让下属佩服你,那么你在团队权威性就有问题,不得于自己的领导工作,同时也属的成长很大一部分要靠直属上级的辅导,如果自己能力不够,下属的成长速度也成问题。

 

四、共赢思维


后续补充。

 

五、换位思考


后续补充。

 

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